PROFILE / 系統簡介

關於我們

ISO(International Organization for Standardization)創立於1946年,總部設於瑞士日內瓦,係由各國標準團體所組成的世界性聯盟

總共有162個會員國所組成,各國均以最具代表性之標準制定組織為加盟代表,其成立主要宗旨為促進國際合作。

制定標準的單位為技術委員會(TC)在ISO理事會批准成為國際標準之前,

需經至少75%會員團體投票通過,並且每五年檢討標準一次。

ISO 9000系列國際品質標準是由ISO/TC 176品質保證技術委員所制定。

ISO 9000系列還包含了ISO 9001(品質管理系統-要求)及ISO 9004(永續成功之管理-品質管理方式);

ISO 9001的主要精神及重點如下:

1.強化經營策略與管理系統之連接。

2.強調風險思維以應對環境變化。

3.顧客滿意度衡量是改善的關鍵資訊。

4.強調以流程導向的結構。

5.提供朝向改善組織績效的步驟。

6.持續改善流程以強化品質管理系統。

7.重視資訊管理,例如:溝通、資料分析。

8.適用於所有產品/服務的產業和不拘大小的組織。

9.易與其他管理系統相融。(例如:ISO 14000)。

10.對特定產業組織的需求提供一致性的基礎。(例:ISO/TS 16949、ISO 13485、TL 9000)。

11.對於條文要求增加更多的說明與案例,有利於組織了解及實施。

系統架構

1.強化經營策略與管理系統之連接。

2.強調風險思維以應對環境變化。

3.顧客滿意度衡量是改善的關鍵資訊。

4.強調以流程導向的結構。

5.提供朝向改善組織績效的步驟。

6.持續改善流程以強化品質管理系統。

7.重視資訊管理,例如:溝通、資料分析。

8.適用於所有產品/服務的產業和不拘大小的組織。

9.易與其他管理系統相融。(例如:ISO 14000)。

10.對特定產業組織的需求提供一致性的基礎。(例:ISO/TS 16949、ISO 13485、TL 9000)。

11.對於條文要求增加更多的說明與案例,有利於組織了解及實施。

REPORT / 新聞稿

  • 2017.08.16

    淺論最高管理階層於ISO 9001品質管理系統之領導要求

    ISO(International Organization for Standardization)創立於1946年,總部設於瑞士日內瓦,係由各國標準團體所組成的世界性聯盟,

    總共有162個會員國所組成,各國均以最具代表性之標準制定組織為加盟代表,其成立主要宗旨為促進國際合作。

    制定標準的單位為技術委員會(TC)在ISO理事會批准成為國際標準之前,

    需經至少75%會員團體投票通過,並且每五年檢討標準一次。

    ISO 9000系列國際品質標準是由ISO/TC 176品質保證技術委員所制定。

    ISO 9000系列還包含了ISO 9001(品質管理系統-要求)及ISO 9004(永續成功之管理-品質管理方式);

     

     

ARTICLES / 文章分享

  • 2017.08.09

    淺論最高管理階層於ISO 9001品質管理系統之領導要求

    淺論最高管理階層於ISO 9001品質管理系統之領導要求

  • 1970.01.01

    ISO 9001品質管理系統自2000年發布以來,經歷了2年多的考驗,的確在組織內部產生了很大的運作績效。這是ISO國際標準組織經歷多次改版,孕育出完美的品質管理系統運作模式。在品質管理系統運作模式裡,有一項運作方法,貫穿運作之思維。這方法便是品質目標。

      在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。例如每月客戶抱怨件數控制在多少件以下、成品不良率在多少比率以下、批退率等。此種設定可能會讓維護部門產生運作之不確定性。因在事後分析上可能是其他部門導致績效不彰。就管理的角度思考,除非各部門認知上能很清楚的知道如何彼此協同運作與支援已共同達成公司之績效目標。否則的確在管理之運作上會產生盲點。
     
      在TQM全面品質管理的理念裡,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分的結合,每個層級展開各之運作規劃及目標監控。使管理從上至下,為達成績效而彼此協調運作。而在2000年版之品質目標定義『最高管理階層應確保在組織內相關功能部門及階層建立品質目標,包含符合產品需求的那些要求。品質目標應可量測並與品質政策一致』。在此要求下品質目標之績效須由高階直接參與。在高階主管之帶領下,展開一系列之品質績效提升活動。並運用流程監控之觀念將績效呈現出來。
     
      為能明確將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策結合。高階管理者亦應考量之方向,包括公司及所服務之市場的現行與未來之需求、現行產品與流程績效、標竿、競爭者分析、改善機會及所運用之資源。筆者舉一個在通訊產業注重的一項指標為例子-OTD(On Time Delivery)按時交貨達成率。OTD對客戶而言若供應者控制的很好,則在時間與空間的成本上會節省許多。這在早期日本所倡導的豐田式產品管理系統「JIT系統」就已經很明確的表達了。
     
      按時交貨達成率之按時交貨顧名思義就是指以客戶要求之時間送達正確的數量與地點到客戶手上。而要完成一項訂單的交易,並非業務部門所能達成的。而是結合研發、生產、製造、資材、品保部門共同協力達成的。以大部分的製造業而言,並非僅有一家客戶。不同的客戶有不同之需求。所以對按時交貨達成率之提升更顯示複雜程度。所以藉由相關單位的整合,以更具體的目標或規劃才能縮短交期。
     
      品質目標是貫穿品質管理系統運作思維,在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。而TQM結合全面品質管理的理念,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分整合。旁觀品管技術的進步,唯有將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策完全的結合,才能有充分的戰備能力。

  • 1970.01.01

    ISO 9001品質管理系統自2000年發布以來,經歷了2年多的考驗,的確在組織內部產生了很大的運作績效。這是ISO國際標準組織經歷多次改版,孕育出完美的品質管理系統運作模式。在品質管理系統運作模式裡,有一項運作方法,貫穿運作之思維。這方法便是品質目標。

      在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。例如每月客戶抱怨件數控制在多少件以下、成品不良率在多少比率以下、批退率等。此種設定可能會讓維護部門產生運作之不確定性。因在事後分析上可能是其他部門導致績效不彰。就管理的角度思考,除非各部門認知上能很清楚的知道如何彼此協同運作與支援已共同達成公司之績效目標。否則的確在管理之運作上會產生盲點。
     
      在TQM全面品質管理的理念裡,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分的結合,每個層級展開各之運作規劃及目標監控。使管理從上至下,為達成績效而彼此協調運作。而在2000年版之品質目標定義『最高管理階層應確保在組織內相關功能部門及階層建立品質目標,包含符合產品需求的那些要求。品質目標應可量測並與品質政策一致』。在此要求下品質目標之績效須由高階直接參與。在高階主管之帶領下,展開一系列之品質績效提升活動。並運用流程監控之觀念將績效呈現出來。
     
      為能明確將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策結合。高階管理者亦應考量之方向,包括公司及所服務之市場的現行與未來之需求、現行產品與流程績效、標竿、競爭者分析、改善機會及所運用之資源。筆者舉一個在通訊產業注重的一項指標為例子-OTD(On Time Delivery)按時交貨達成率。OTD對客戶而言若供應者控制的很好,則在時間與空間的成本上會節省許多。這在早期日本所倡導的豐田式產品管理系統「JIT系統」就已經很明確的表達了。
     
      按時交貨達成率之按時交貨顧名思義就是指以客戶要求之時間送達正確的數量與地點到客戶手上。而要完成一項訂單的交易,並非業務部門所能達成的。而是結合研發、生產、製造、資材、品保部門共同協力達成的。以大部分的製造業而言,並非僅有一家客戶。不同的客戶有不同之需求。所以對按時交貨達成率之提升更顯示複雜程度。所以藉由相關單位的整合,以更具體的目標或規劃才能縮短交期。
     
      品質目標是貫穿品質管理系統運作思維,在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。而TQM結合全面品質管理的理念,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分整合。旁觀品管技術的進步,唯有將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策完全的結合,才能有充分的戰備能力。

  • 1970.01.01

    ISO 9001品質管理系統自2000年發布以來,經歷了2年多的考驗,的確在組織內部產生了很大的運作績效。這是ISO國際標準組織經歷多次改版,孕育出完美的品質管理系統運作模式。在品質管理系統運作模式裡,有一項運作方法,貫穿運作之思維。這方法便是品質目標。

      在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。例如每月客戶抱怨件數控制在多少件以下、成品不良率在多少比率以下、批退率等。此種設定可能會讓維護部門產生運作之不確定性。因在事後分析上可能是其他部門導致績效不彰。就管理的角度思考,除非各部門認知上能很清楚的知道如何彼此協同運作與支援已共同達成公司之績效目標。否則的確在管理之運作上會產生盲點。
     
      在TQM全面品質管理的理念裡,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分的結合,每個層級展開各之運作規劃及目標監控。使管理從上至下,為達成績效而彼此協調運作。而在2000年版之品質目標定義『最高管理階層應確保在組織內相關功能部門及階層建立品質目標,包含符合產品需求的那些要求。品質目標應可量測並與品質政策一致』。在此要求下品質目標之績效須由高階直接參與。在高階主管之帶領下,展開一系列之品質績效提升活動。並運用流程監控之觀念將績效呈現出來。
     
      為能明確將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策結合。高階管理者亦應考量之方向,包括公司及所服務之市場的現行與未來之需求、現行產品與流程績效、標竿、競爭者分析、改善機會及所運用之資源。筆者舉一個在通訊產業注重的一項指標為例子-OTD(On Time Delivery)按時交貨達成率。OTD對客戶而言若供應者控制的很好,則在時間與空間的成本上會節省許多。這在早期日本所倡導的豐田式產品管理系統「JIT系統」就已經很明確的表達了。
     
      按時交貨達成率之按時交貨顧名思義就是指以客戶要求之時間送達正確的數量與地點到客戶手上。而要完成一項訂單的交易,並非業務部門所能達成的。而是結合研發、生產、製造、資材、品保部門共同協力達成的。以大部分的製造業而言,並非僅有一家客戶。不同的客戶有不同之需求。所以對按時交貨達成率之提升更顯示複雜程度。所以藉由相關單位的整合,以更具體的目標或規劃才能縮短交期。
     
      品質目標是貫穿品質管理系統運作思維,在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。而TQM結合全面品質管理的理念,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分整合。旁觀品管技術的進步,唯有將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策完全的結合,才能有充分的戰備能力。

  • 1970.01.01

    ISO 9001品質管理系統自2000年發布以來,經歷了2年多的考驗,的確在組織內部產生了很大的運作績效。這是ISO國際標準組織經歷多次改版,孕育出完美的品質管理系統運作模式。在品質管理系統運作模式裡,有一項運作方法,貫穿運作之思維。這方法便是品質目標。

      在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。例如每月客戶抱怨件數控制在多少件以下、成品不良率在多少比率以下、批退率等。此種設定可能會讓維護部門產生運作之不確定性。因在事後分析上可能是其他部門導致績效不彰。就管理的角度思考,除非各部門認知上能很清楚的知道如何彼此協同運作與支援已共同達成公司之績效目標。否則的確在管理之運作上會產生盲點。
     
      在TQM全面品質管理的理念裡,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分的結合,每個層級展開各之運作規劃及目標監控。使管理從上至下,為達成績效而彼此協調運作。而在2000年版之品質目標定義『最高管理階層應確保在組織內相關功能部門及階層建立品質目標,包含符合產品需求的那些要求。品質目標應可量測並與品質政策一致』。在此要求下品質目標之績效須由高階直接參與。在高階主管之帶領下,展開一系列之品質績效提升活動。並運用流程監控之觀念將績效呈現出來。
     
      為能明確將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策結合。高階管理者亦應考量之方向,包括公司及所服務之市場的現行與未來之需求、現行產品與流程績效、標竿、競爭者分析、改善機會及所運用之資源。筆者舉一個在通訊產業注重的一項指標為例子-OTD(On Time Delivery)按時交貨達成率。OTD對客戶而言若供應者控制的很好,則在時間與空間的成本上會節省許多。這在早期日本所倡導的豐田式產品管理系統「JIT系統」就已經很明確的表達了。
     
      按時交貨達成率之按時交貨顧名思義就是指以客戶要求之時間送達正確的數量與地點到客戶手上。而要完成一項訂單的交易,並非業務部門所能達成的。而是結合研發、生產、製造、資材、品保部門共同協力達成的。以大部分的製造業而言,並非僅有一家客戶。不同的客戶有不同之需求。所以對按時交貨達成率之提升更顯示複雜程度。所以藉由相關單位的整合,以更具體的目標或規劃才能縮短交期。
     
      品質目標是貫穿品質管理系統運作思維,在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。而TQM結合全面品質管理的理念,將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分整合。旁觀品管技術的進步,唯有將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策完全的結合,才能有充分的戰備能力。

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